设备车间调研报告

设备车间调研报告范文

　　在现在社会，报告使用的次数愈发增长，报告根据用途的不同也有着不同的类型。相信许多人会觉得报告很难写吧，下面是小编整理的设备车间调研报告范文，希望对大家有所帮助。

设备车间调研报告范文1

　　为全面掌握车间职工（代表）大会的召开情况，强化车间民主管理，笔者牵头组织对哈尔滨铁路局车间职工（代表）大会召开情况进行了专题调研。共调查运输及运输辅助站段59个，分系统现场参加车间职工（代表）大会8个、召开不同层次座谈会127个、下发调查问卷1770余份、个别谈话了解230余人、查阅有关资料1180余份。

　　一、基本情况

　　经调查统计，全局现有开职工（代表）大会的车间1023个，全部召开了车间职工（代表）大会，召开率达100%。

　　第一，领导重视，组织推进有力。各单位党政班子对车间职工（代表）大会高度重视，将车间职工（代表）大会纳入全年重点工作，亲自组织抓落实。部分单位组织人事、纪检监察、工会等部门联合参加车间职工（代表）大会，监督会议质量。

　　第二，注重民主，职工代表选举符合规定。据统计，全局1023个召开职工（代表）大会的车间中有6588个班组进行了职工代表选举。其中，实行职工直选代表的班组有2102个，占总数的；差额选举职工代表的班组有4486个，占总数的。共选举车间职工代表29693名。其中：车间干部代表4541名，占代表总数的；工人代表25152名，占代表总数的。调查人员还逐一对每个单位的车间职工代表结构比例进行了测算，工人代表均超过70%，符合规定要求。

　　第三，尊重代表，职工民利得到有效落实。经调查统计，全局有659个车间在职工（代表）大会上审议通过了安全管理、薪酬分配、考核奖惩等制度办法794个；有3443名车间干部进行了述职评议，有973个车间实行了上级职工代表选区述职，有3637名局属单位级职工代表接受了民主评议；召开民主恳谈会951个，当场答复解决各类问题2977个。

　　第四，广泛认同，车间职工（代表）大会取得初步成效。一是职工的主人翁意识明显增强。二是职工代表的参政议政意识明显增强。三是车间干部的“依靠”意识明显增强。四是拉近了干部与职工的距离。全局车间职工（代表）大会共征集的9987条提案中，一次性答复处理的有2811条，车间自身解决的有3182条，上报站段立案的有3994条，让职工切身感受到了车间职工（代表）大会的实效。

　　二、存在问题

　　第一，个别干部思想认识有误区。个别干部认为车间职工（代表）大会作用不大，没必要召开。有的车间书记对车间职工（代表）大会不研究、不上手，完全交由车间工会操办，没有起到领导抓总的作用。有的车间行政干部认为召开职工（代表）大会就是党群的事，与自身关系不大，把自身作为一名旁观者，被动参与。等等这些错误认识，都需要进一步的教育引导和纠正。

　　第二，会议质量需提高。有的车间生搬硬套站段职代会模式，脱离了现场实际。有的车间将提交会议审议的议案直接上会讨论，没有组织职工进行会前预审。有的车间报告议案质量不高。有的车间制定了几项制度办法，没有逐一分项表决，而是一次性组织职工代表举手表决，不符合表决规定。

　　第三，职工代表作用需增强。一是职工代表素质需提高。二是职工代表履职承责意识需加强。三是职工代表参政议政能力需增强。职工代表反馈的.提案和意见建议中，改善职工生活方面的内容较多，占总数的50%以上，而有关安全生产、经营管理、企业发展的提案和意见建议比重还较小。

　　第四，提案解决力度需加大。座谈中职工对此问题反映比较集中，分析问题原因：一方面，客观上由于车间财力有限，致使有些需要资金投入较多的问题，在短期内没有得到及时解决。另一方面，站段对车间提案没有合理统筹摆布，导致一些问题没有及时给予答复解决，使职工对提案落实的力度和解决的时限产生了质疑。

　　第五，车间职工（代表）大会与干部考核结合不紧密。据调查统计，全局59个调查单位中，有41个单位综合运用了车间职工（代表）大会民主评议干部结果，有18个单位没有将车间职工（代表）大会与干部考核有机结合，造成重复民主测评。

　　三、建议措施

　　第一，深化认识、加强领导，为开好车间职工（代表）大会提供组织保证。各级党组织应切实加强民主管理工作领导，统筹谋划部署，协调解决工作中遇到的困难和问题。各级行政组织应高度重视，主动入位，在人力物力财力上给予支持，为开好车间职工（代表）大会创造条件。各级工会组织应搞好组织协调，加强指导把关，抓好推进落实，不断提高民主管理工作水平和成效。各级纪检监察组织应把基层民主管理作为加强惩治和预防腐败体系建设的重要内容，加大监督检查力度。

　　第二，夯实基础、完善制度，促进车间职代规范运作。一要进一步规范车间职工代表选举工作。二要进一步规范车间职工（代表）大会议程。三要进一步规范车间提案征集处理工作。四要进一步规范车间职工（代表）大会表决形式。五要进一步规范民主评议车间干部工作。六是进一步完善监督考核制度。

　　第三，强化培训、提高素质，切实发挥职工代表作用。一是加强职工代表培训。二是强化日常作用。三是推行职工代表选区述职制度。四是及时进行总结表彰。

　　第四，精心组织、严格把关，不断提升车间职工（代表）大会质量。一是严把会前预审关。二是严把会中质量关。三是严把会后落实关。四是严把车间职工（代表）大会质量评估关。五是严把车间工会主席素质关。

设备车间调研报告范文2

　　一、公司基本情况简介

　　北京奔驰冲压车间是一个劳动密集型车间，该车间生产人员较多，有180来人，大都为高中，中专水平的技工，年龄也大都在20-30岁左右。素质一般，社会经验缺乏，甚至独立生活能力也不强。生产经理管理他们就象父母管理孩子一样，生活、工作、学习，各个方面都需要细心照顾。但在编制上这却只是一个部门，这些工作全部需要由生产经理来管理。导致生产经理管理压力很大，也很辛苦，管理效率却不高。总的结果就是产量上不去、成本下不来。公司希望其平均人力成本在900元/人/月左右，而实际情况可能翻了一番。而生产能力却达不到预期的要求。公司希望通过改进生产流程、加强内部管理、调整考勤机制等措施来改变目前这种状况。

　　本人于20xx年2月10日对北京奔驰冲压车间管理工作基本情况以访谈形式进行了初步调查与研究，具体调查结果如下：

　　二、公司管理存在的主要问题

　　仅从公司生产流程的技术控制来看，流程是封闭和可控的，并没有很明显的大漏洞。但从整个体系来看，影响生产成本和管理效益的因素还是不少。从初步调查的情况来看，至少有以下几个方面。

　　（一）员工整体素质、年龄、工作责任心不强

　　由于员工年龄大都在20-30岁左右，人员整体素质一般，所以工作责任心和主动性不足，特别是班组长的积极性和主动性不高，导致员工管理困难，整体员工生产能力发挥不足，同比年龄较大的员工生产能力减少了20%左右。

　　（二）设备陈旧，故障频繁，导致生产效率受损

　　生产线上的`设备有不少是服役了4-6年，配置低档，零件老化严重，故障频繁。平均每7天有2台设备需要维护，每14天有3台设备需要更换零件，每60天有1-2台配套设备及8-10个部件需要报废。另外，当需要采购设备或材料时，采购周期长，部分简单零件平均需要5天，一些精密零件需要10-15天左右，而且采购物资质量不稳定，普通零件平均30件中有3件为不合格品，也造成部分误工甚至数据报废等情况。

　　（三）流程不畅，造成流程堵塞和生产能力不得已闲置

　　虽然生产流程本身设计是封闭和可控的，但大流程仍然不顺。比如由于各种原因造成数据更新不及时，就会因数据堵塞而影响后面工序的停工，1个月平均每天停工30分钟，耽误月产量约6%，又如质量检验进度跟不上，不能及时验收时，也会产生数据堵塞。另外，资源采集不能保证时，也会引起生产能力的闲置。

　　（四）材料流转管理混乱

　　材料仓库管理混乱，存在分区随意、堆放混乱、标示不明，甚至很多材料根本没有标示等问题。在生产线上，材料的流转应该按照先进先出的原则安排制作，但因为流程执行不严，可能出现难做的材料分配不下去，导致同一批材料不能及时收回。另一方面，生产分为7道工序，其中一道工序必须将材料包装拆开才能进行生产，一直到最后的工序。经过4个工序后，这些材料本身容易损坏，造成最后质量控制上困难，从而影响产品销售。

　　（五）质量标准不成熟、不明确，引起生产和质量的磨擦和矛盾

　　一方面，由于员工质量意识不强，生产过程质量管理不严，产品质量依赖检验来保证，造成质检工作量增加。

　　另一方面，因为质量控制标准本身的不成熟、不明确，执行依赖经验化，造成由人为控制和把握的因素很大。但由于质检人员的水平和经验不同，对标准的灵活性、控制尺度的把握无法保持一致，造成质量控制与生产经常出现磨擦和矛盾。尤其是刚刚参加工作1-2年的毕业生。

　　另外，生产部门与质量部门信息沟通不够，每个月两个部门只在一起开2次工作会议，所以出现生产按老标准执行，而检验按新标准执行的脱节问题。

　　（六）其它

　　各岗位的人员配置比例是否合理？需要对历史工作量等数据进行分析之后才能确定。生产场地管理混乱：有晚上在生产场地休息、中午在生产场地用餐等现象。材料摆放不整齐，场地不整洁等。

　　三、解决问题的几点建议。

　　（一）员工整体素质，年龄，工作责任心问题解决建议：

　　1.加强员工培训，应保持1年培训5-6名技术工，提高员工质量意识，每个月进行3-4次质量教育，树立正确质量观：“质量是生产出来的，不是检验出来的”

　　2.建立健全各项规章管理制度，通过制度规范和管理人的行为。

　　3.适当调整工资结构，降低一线工人工资水平（需要重新确定单位工资定价），相对提高班组长的工资水平，并与一线工人的产量、质量、管理绩效挂钩。

　　达到整体工资水平下降15%，而关键岗位人员积极性提高30%的效果。有效发挥班组长的作用。

　　4.建立合理的绩效考核机制，并严格执行，尽量保证每年至少7-10次技术考核。

　　5.保持适当的员工流动比率（当然不是员工辞职，而是公司淘汰辞退），形成竞争压力，优化员工队伍。

　　6.与有关技校、职业培训机构建立长期合作关系，通过为他们提供实习场地和培训，招收适量实习生（减少工资支出），建立良好的劳动力补充机制。

　　（二）设备陈旧，故障频繁，导致生产效率受损问题解决建议：

　　适当更换和升级关键设备，改进流程，保证生产需要。

　　（三）材料流转管理混乱及质量标准不成熟，不明确，引起生产和质量的摩擦和矛盾的问题解决建议：

　　1.改进流程，减少1-2个流程，可以节约10%-20%生产成本，并加大执行力度。

　　2.加强生产人员质量意识，建立、健全并细化标准，理顺信息沟通流程。

　　（四）其他：

　　1.员工培训：

　　按照公司xxx管理输出，生产外包xxx的思路，首先公司需要改变对目前员工的定位认识，他们将不再是普通的操作工人，而必须成为技术专家、班组管理专家，同时也是培训专家。我们必须通过培训帮助他们朝这个目标努力。另外，最重要的是需要通过培训让员工理解公司的各项规章制度，标准规范，提高生产人员的质量意识。

　　2.管理流程理顺和再造包括三个方面：

　　质量标准体系的建立、建全和细化；

　　管理体系、工作流程及其记录表格的理顺、建立和细化；

　　各项制度规范的制订和建全。

　　四、北京奔驰冲压车间管理调查报告总结

　　通过此次对北京奔驰冲压车间的管理调查，与高层管理人员及各班组长的初步交涉了解了公司的基本情况以及现状，从中找出了公司管理存在的主要问题，并对各项问题做了一些简单的分析，并提出了几点解决问题的建议。

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